SOMMARIO
Perché è così difficile costruire e mantenere la capacità di innovare? Il motivo non è semplicemente l’incapacità di eseguire, ma l’incapacità di articolare una strategia di innovazione che allinei gli sforzi di innovazione con la strategia aziendale complessiva.
Senza una tale strategia, le aziende avranno difficoltà a valutare i compromessi di varie pratiche, come il crowdsourcing e la co-creazione dei clienti, e quindi potrebbero finire con una serie di approcci. Avranno difficoltà a progettare un sistema di innovazione coerente che si adatti alle loro esigenze competitive nel tempo e potrebbero essere tentati di scimmiottare il sistema di qualcun altro. E troveranno difficile allineare le diverse parti dell’organizzazione con priorità condivise.
Una strategia di innovazione deve affrontare il modo in cui l’innovazione creerà valore per i potenziali clienti, come l’azienda acquisirà una quota di tale valore e quali tipi di innovazione perseguire. I critici tendono a scartare l’innovazione “di routine” che sfrutta le capacità tecniche e il modello di business esistenti di un’azienda ed esaltano l’innovazione “dirompente”, ma questa è una visione semplicistica. Le circostanze competitive uniche di un’azienda dovrebbero dettare il portafoglio di innovazione che persegue. Poiché l’innovazione è trasversale alle funzioni, solo i leader senior possono impostare una strategia di innovazione. In tal modo, devono riconoscere che la strategia, come lo stesso processo di innovazione, richiede una continua sperimentazione e adattamento.
Nonostante i massicci investimenti di tempo e denaro di gestione, l’innovazione rimane una ricerca frustrante in molte aziende. Le iniziative di innovazione spesso falliscono e gli innovatori di successo hanno difficoltà a sostenere le proprie prestazioni, come hanno scoperto Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard e innumerevoli altri. Perché è così difficile costruire e mantenere la capacità di innovare? Le ragioni sono molto più profonde della causa comunemente citata: una mancata esecuzione. Il problema con gli sforzi di miglioramento dell’innovazione è radicato nella mancanza di una strategia di innovazione.
Una strategia non è altro che un impegno verso un insieme di politiche o comportamenti coerenti, che si rafforzano a vicenda, volti al raggiungimento di uno specifico obiettivo competitivo. Buone strategie promuovono l’allineamento tra i diversi gruppi all’interno di un’organizzazione, chiariscono obiettivi e priorità e aiutano a concentrare gli sforzi intorno a loro. Le aziende definiscono regolarmente la loro strategia aziendale complessiva (ambito e posizionamento) e specificano in che modo varie funzioni, come marketing, operazioni, finanza e ricerca e sviluppo, la supporteranno. Ma durante i miei oltre due decenni di studio e consulenza per aziende in una vasta gamma di settori, ho scoperto che le aziende raramente articolano strategie per allineare i loro sforzi di innovazione con le loro strategie di business.
Senza una strategia di innovazione, gli sforzi di miglioramento dell’innovazione possono facilmente diventare una borsa di buone pratiche tanto propagandate: dividere la ricerca e lo sviluppo in team autonomi decentralizzati, generare iniziative imprenditoriali interne, creare armi di capitale di rischio aziendale, perseguire alleanze esterne, abbracciare l’innovazione aperta e il crowdsourcing , collaborando con i clienti e implementando la prototipazione rapida, solo per citarne alcuni. Non c’è niente di sbagliato in nessuna di queste pratiche di per sé. Il problema è che la capacità di innovazione di un’organizzazione deriva da un sistema di innovazione: un insieme coerente di processi e strutture interdipendenti che determina il modo in cui l’azienda cerca nuovi problemi e soluzioni, sintetizza le idee in un concetto di business e progetti di prodotto e seleziona quali progetti ottenere finanziato. Le migliori pratiche individuali implicano compromessi. E l’adozione di una pratica specifica generalmente richiede una serie di modifiche complementari al resto del sistema di innovazione dell’organizzazione. Un’azienda senza una strategia di innovazione non sarà in grado di prendere decisioni di compromesso e scegliere tutti gli elementi del sistema di innovazione.
Scimmiare il sistema di qualcun altro non è la risposta. Non esiste un sistema che si adatti ugualmente bene a tutte le aziende o che funzioni in tutte le circostanze. Non c’è niente di sbagliato, ovviamente, nell’imparare dagli altri, ma è un errore credere che ciò che funziona per, diciamo, Apple (l’innovatore preferito di oggi) funzionerà per la tua organizzazione. Una strategia di innovazione esplicita ti aiuta a progettare un sistema che soddisfi le tue specifiche esigenze competitive.
Infine, senza una strategia di innovazione, diverse parti di un’organizzazione possono facilmente finire per perseguire priorità contrastanti, anche se esiste una chiara strategia aziendale. I rappresentanti di vendita ascoltano quotidianamente le pressanti esigenze dei più grandi clienti. Il marketing può vedere opportunità per sfruttare il marchio attraverso prodotti complementari o per espandere la quota di mercato attraverso nuovi canali di distribuzione. I capi delle unità di business sono focalizzati sui loro mercati di riferimento e sulle loro particolari pressioni di conto economico. Gli scienziati e gli ingegneri di R&S tendono a vedere opportunità nelle nuove tecnologie. Diverse prospettive sono fondamentali per il successo dell’innovazione. Ma senza una strategia per integrare e allineare queste prospettive intorno a priorità comuni, il potere della diversità viene smussato o, peggio, diventa controproducente.
