SOMMARIO
Circa 10 anni fa Bristol-Myers Squibb (BMS), nell’ambito di un ampio riposizionamento strategico, ha deciso di enfatizzare il cancro come una parte fondamentale della propria attività farmaceutica. Riconoscendo che i farmaci derivati dalla biotecnologia come gli anticorpi monoclonali potrebbero essere un approccio fruttuoso alla lotta contro il cancro, BMS ha deciso di spostare il suo repertorio di capacità tecnologiche dalla sua tradizionale base di chimica organica verso la biotecnologia. La nuova strategia aziendale (sottolineando il mercato del cancro) richiedeva una nuova strategia di innovazione (spostando le capacità tecnologiche verso i prodotti biologici). (Ho consultato per BMS, ma le informazioni in questo esempio provengono da fonti pubbliche.)
Come la creazione di qualsiasi buona strategia, il processo di sviluppo di una strategia di innovazione dovrebbe iniziare con una chiara comprensione e articolazione di obiettivi specifici relativi ad aiutare l’azienda a raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile. Ciò richiede di andare oltre le generalità fin troppo comuni, come “Dobbiamo innovare per crescere”, “Innoviamo per creare valore” o “Dobbiamo innovare per stare al passo con i concorrenti”. Quelle non sono strategie. Non forniscono alcun senso dei tipi di innovazione che potrebbero essere importanti (e di quelli che non lo faranno). Piuttosto, una solida strategia di innovazione dovrebbe rispondere alle seguenti domande:
- In che modo l’innovazione creerà valore per i potenziali clienti?
A meno che l’innovazione non induca i potenziali clienti a pagare di più, li risparmi denaro o fornisca qualche beneficio sociale più ampio come il miglioramento della salute o l’acqua più pulita, non crea valore. Naturalmente, l’innovazione può creare valore in molti modi. Potrebbe migliorare le prestazioni di un prodotto o renderlo più facile o più comodo da usare, più affidabile, più durevole, più economico e così via. Scegliere il tipo di valore che la tua innovazione creerà e attenersi a quello è fondamentale, perché le capacità richieste per ciascuna di esse sono molto diverse e richiedono tempo per accumularsi. Ad esempio, i Bell Labs hanno creato molte innovazioni rivoluzionarie in mezzo secolo: il commutatore telefonico, la cella fotovoltaica, il transistor, le comunicazioni satellitari, il laser, la telefonia mobile e il sistema operativo Unix, solo per citarne alcuni. Ma la ricerca presso i Bell Labs è stata guidata dalla strategia di migliorare e sviluppare le capacità e l’affidabilità della rete telefonica. Il programma di ricerca a stato solido, che alla fine ha portato all’invenzione del transistor, è stato motivato dalla necessità di gettare le basi scientifiche per lo sviluppo di componenti più nuovi e più affidabili per il sistema di comunicazione. La ricerca sulle comunicazioni satellitari è stata motivata in parte dalla larghezza di banda limitata e dai rischi di affidabilità dei cavi sottomarini. Apple concentra costantemente i suoi sforzi di innovazione per rendere i suoi prodotti più facili da usare rispetto ai concorrenti e fornire un’esperienza senza soluzione di continuità attraverso la sua famiglia in espansione di dispositivi e servizi. Quindi la sua enfasi sullo sviluppo hardware-software integrato, sui sistemi operativi proprietari e sul design ha un senso totale. - In che modo l’azienda acquisirà una quota del valore generato dalle sue innovazioni?
Le innovazioni che creano valore attraggono gli imitatori con la stessa rapidità con cui attirano i clienti. Raramente la proprietà intellettuale da sola è sufficiente per bloccare questi rivali. Considera quanti computer tablet sono comparsi dopo il successo dell’iPad di Apple. Quando gli imitatori entrano nel mercato, creano pressioni sui prezzi che possono ridurre il valore catturato dall’innovatore originale. Inoltre, se i fornitori, i distributori e le altre aziende richieste per fornire un’innovazione sono sufficientemente dominanti, possono avere un potere contrattuale sufficiente per catturare la maggior parte del valore da un’innovazione. Pensa a come la maggior parte dei produttori di personal computer fosse in gran parte alla mercé di Intel e Microsoft.
Le aziende devono pensare a quali risorse, capacità, prodotti o servizi complementari potrebbero impedire ai clienti di passare ai rivali e mantenere forte la propria posizione nell’ecosistema. Apple progetta complementarità tra i suoi dispositivi e servizi in modo che un proprietario di iPhone trovi interessante utilizzare un iPad piuttosto che il tablet di un rivale. E controllando il sistema operativo, Apple si rende un attore indispensabile nell’ecosistema digitale. La strategia di partnership con i clienti di Corning aiuta a difendere le innovazioni dell’azienda dagli imitatori: una volta che i componenti chiave di volta sono stati progettati nel sistema di un cliente, il cliente dovrà sostenere i costi di passaggio in caso di difetto con un altro fornitore. Uno dei modi migliori per preservare il potere contrattuale in un ecosistema e imitatori schietti è continuare a investire nell’innovazione. Di recente ho visitato un’azienda di mobili nel nord Italia che rifornisce molti dei più grandi rivenditori al mondo dalle sue fabbriche nella sua regione d’origine. Dipendere da alcuni rivenditori globali per la distribuzione è rischioso dal punto di vista della cattura del valore. Poiché questi megarivenditori hanno accesso a dozzine di altri fornitori in tutto il mondo, molti dei quali in paesi a basso costo, e poiché i progetti di mobili non sono facilmente protetti tramite brevetti, non vi è alcuna garanzia di continuità dell’attività. L’azienda è riuscita, tuttavia, a prosperare, investendo sia in nuovi design, che la aiutano a guadagnare affari nelle prime fasi del ciclo di vita del prodotto, sia in sofisticate tecnologie di processo, che le consentono di difendersi dai rivali dei paesi a basso costo man mano che i prodotti maturano. - Quali tipi di innovazioni consentiranno all’azienda di creare e acquisire valore e quali risorse dovrebbe ricevere ciascuna tipologia? Certamente, l’innovazione tecnologica è un enorme creatore di valore economico e un motore di vantaggio competitivo. Ma alcune importanti innovazioni potrebbero avere poco a che fare con le nuove tecnologie. Negli ultimi due decenni, abbiamo visto una miriade di aziende (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) padroneggiare l’arte dell’innovazione del modello di business. Pertanto, nel pensare alle opportunità di innovazione, le aziende possono scegliere quanto concentrare i propri sforzi sull’innovazione tecnologica e quanto investire nell’innovazione del modello di business.
L’innovazione di routine è spesso definita miope o suicida. Quel pensiero è semplicistico.
Un modo utile per pensare a questo è illustrato nella mostra “The Innovation Landscape Map”. La mappa, basata sulla mia ricerca e su quella di studiosi come William Abernathy, Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson e Michael Tushman, caratterizza l’innovazione lungo due dimensioni: il grado in cui comporta un cambiamento nella tecnologia e il grado in cui comporta un cambiamento nel modello di business. Sebbene ogni dimensione esista su un continuum, insieme suggeriscono quattro quadranti, o categorie, di innovazione.
L’innovazione di routine si basa sulle competenze tecnologiche esistenti di un’azienda e si adatta al suo modello di business esistente e quindi alla sua base di clienti. Un esempio è il lancio di microprocessori sempre più potenti da parte di Intel, che ha consentito all’azienda di mantenere margini elevati e ha alimentato la crescita per decenni. Altri esempi includono nuove versioni di Microsoft Windows e Apple iPhone.
